熱門精品專業本刊記者 羅燕
到底要不要把“亞馬遜”這個名字放在“卓越”的前面，這個文字組合問題讓卓越網總裁王漢華用了一年時間才做出決定。
卓越網是中國兩大網上零售寡頭之一，在普通用戶中人氣很旺，而其母公司亞馬遜─作為全球最大的網上零售商─為高端人士所熟知。
最終管理層決定搞平衡，將卓越和亞馬遜的品牌一并留下，不過把“亞馬遜”放在了“卓越”后面。在6月5日首次訪華的網絡業傳奇人物杰夫·貝索斯看來，“卓越亞馬遜”由此成為一家跨國互聯網巨頭在中國成功實現本土化的典范。
但是亞馬遜在中國的本土化努力，遠比花一年時間來定名要費勁得多。
自從三年前被亞馬遜收購以來，卓越網到底要不要朝著母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創業團隊的分歧僵持了很長時間。卓越創始團隊堅持原來“小而精”的圖書音像戰略，而亞馬遜希望按照其在美國的成功模式，增加銷售產品的品種。
這個分歧導致的肉眼可見后果包括：在2004年9月被亞馬遜收購后，卓越網的發展幾乎像停滯了一年，包括創始人團隊在內80%的原員工陸續離職。從那以后，坊間關于卓越網轉型的各種議論就一直不斷，不少人認為卓越網在這三年的僵持和互相說服中，業績并無重大建樹，還浪費了寶貴的時間——不但沒有大力鞏固過去的優勢，反而使自己的定位含混不清。甚至有消息稱卓越網2006年虧損額達到9000萬元，不過卓越并沒有表現出像傳言那樣糟糕。
那么，花費了三年時間后，亞馬遜的中國網站究竟有否明確在中國市場的戰略？對此問題貝索斯的回答相當含混。他指出卓越是亞馬遜在全球增長最快的地區之一，每年的增長都超過百分之百，“未來，亞馬遜將加大對卓越的投資……”除此之外，面對中國觀眾，他絕大部分的時間都是在回顧亞馬遜十年歷史。
不管怎樣，在貝索斯來華的這個上午，結果已塵埃落定——最終，強勢的亞馬遜和貝索斯勝出。卓越終于花費3年時間完成了其“亞馬遜化”的轉變。
“亞馬遜化”
貝索斯對用戶體驗的總結是：成功的電子商務零售企業有一些共通之處，比如繁多的品種、低廉的價格，另外貨運的配送速度要很快、要便捷——三年來，卓越網的調整基本都是在圍繞這個主題：從圖書音像的賣家到網上商城的蛻變。
于是，其產品種類增長了32倍，現已囊括數碼產品、母嬰用品等，網上商店從6個增加到20個，貨到付款的城市增加到334個。與之相應的是硬、軟件條件的提升。從去年5月開始，卓越網在北京、上海和廣州的庫房也各自擴張了數倍。不過這也給卓越網的庫存成本帶來了巨大壓力。因為卓越一直堅持24小時內發貨的承諾，這是其最大競爭對手當當網承諾時間的1/3，但卓越也相應負擔了大量產品的庫存量。
卓越網從亞馬遜那里拷貝來的規范的運營系統和先進的IT解決方案，也會使其在馬拉松戰爭中處于有利位置。有消息稱，當當網最近加盟的首席技術官就是從eBay挖來的，目的就是為了補上系統建設方面的短板。
當然，卓越的“亞馬遜化”舉措少不了一個更令人驚喜的東西——亞馬遜成功的制勝法寶,“個性化推薦”功能。這項十年前就已經被亞馬遜開發出來并不斷升級的功能，是為用戶“量體裁衣”的極佳工具。2006年年中，來自亞馬遜總部的一個工程師團隊進駐卓越網，現在這一功能已經出現在了新掛牌的“卓越亞馬遜”網站上。卓越網總裁王漢華認為，這也是互聯網零售商相對于傳統零售商的重要優勢。只要用戶使用亞馬遜網站，其系統就會紀錄用戶的瀏覽歷史和購買歷史，并據此為用戶推薦其可能會產生購買欲望的產品。如今，當網絡時代從“大眾化”進入“個性化”之后，這種個性化推薦機制變得炙手可熱，甚至有人認為其是繼搜索之后的下一個互聯網熱潮。不少新興網站，如Pandora、iLike、WhatToRent等網站都把推薦技術作為其發展重點。
同時，亞馬遜的另一個殺手锏——社區評論，也移植到了卓越網上。如今，卓越網頁面的顯眼位置擺放的是推薦的社區評論，王漢華希望借此培育社區，增強用戶粘性。
取悅老板顧客
比調整商業模式更大的難題，對“卓越亞馬遜”目前的管理者來說，有可能是企業文化問題。
在剛被收購之時，卓越網原副總裁陳年在接受采訪時就曾頗有預見性地說：“所有跨國企業在中國遇到的困難亞馬遜都會遇到”——比如，過分追求垂直統一管理，導致削弱本地競爭力；權力下放不夠；與中國團隊的文化摩擦；不了解中國；過度自負……尤其，亞馬遜是強勢文化，而貝索斯又以堅持己見著稱——他曾經頂著艱難環境和不理解將亞馬遜帶上正軌，再加上度過市值狂跌的互聯網泡沫時期的經歷，加劇了他的強硬性格。
陳年的預言有部分不幸言中。比如，卓越網一開始就嚴格實行垂直管理，財務和產品部門直接歸總部管理。2006年初，卓越網上出售的部分產品價格出錯，標得低于實際價格。發現了這個疏漏后，王漢華決定，為了樹立良好的口碑，卓越網將向所有訂購該產品的人道歉，并且承諾訂貨用戶可以按照當時的標識價購買，損失由卓越網承擔。然而，卓越網財務副總裁表示，這筆錢不符合總部的財務管理規范、無法入賬，財務不能承擔，產品部門也隨即拒絕發貨。處于尷尬位置的王漢華不得不“出爾反爾”。類似事件之后，卓越網內部盡管摸索到了總部管理的門道，但于士氣形象都有損失，不幸成了企業融合過程中付的“學費”。
文化沖突也無法避免。在卓越網被收購隨后的幾次換血之中，招來的人多來自零售行業。因為亞馬遜在全球的經驗之一，就是有效運用一批零售行業人才，他們熟悉各大賣場的熱門產品以及采購路數，這些對亞馬遜吸引消費者大有裨益。但也有員工認為，亞馬遜有些矯枉過正，使得現在的卓越網里懂互聯網的人很少——由于中國互聯網消費習慣與國外完全不同，這反而會讓企業無法把握用戶心理和游戲規則。
無論如何，更名后的“卓越亞馬遜”終于迎來自己歷史上的一個重要轉折點：內部艱難的磨合時期已經過去，基礎建設也基本完成，接下來，“卓越亞馬遜”將遵照貝索斯的成功箴言──“取悅顧客，而不是取悅老板”，全力前行。現在，老板已被“取悅”——卓越網已初步改造成了貝索斯想要的樣子�！白吭絹嗰R遜”終于可以騰出精力去“取悅”顧客了。
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