王育琨/文

　　當年比柳傳志更火的企業家一個個銷聲匿跡了。就是僅存的少數幾個，也很難再引發熱點。而柳傳志是個例外。這位企業家元老，現在講得更多的是私募資本如何把丑小鴨變成金鳳凰。從生產并推銷產品的商人，到專事生產“好公司”的風險投資人，柳傳志悄然之間完成了這個根本轉型。

　　親歷收購IBM全球PC業務整合大戲，并掛帥聯想投行多年的柳傳志，掛在嘴邊的已經不再是“定戰略、搭班子、建隊伍”的九字真經，也不是創業趟過沼澤地時，消解掉常人無法忍耐的東西，隱藏常理不應隱藏的黑暗的心路歷程。一種全新的視野與主題，已經占據了這個中國企業家元老的心：引進戰略投資者，改造公司治理結構，調整激勵機制和決策機制，選聘合適的人才，強化企業戰略規劃和執行能力，提升企業管理理念、流程管理和現金管理水平，優化企業資本結構，提高股東回報率等資本流水化作業。

　　變身后柳傳志一臉輕松

　　改造中國玻璃的故事是柳傳志從實業家到投資家成功轉型的鮮活注腳。

　　一如一個學業有成、抱負滿懷的青年，輕松、自信而專注的微笑蕩漾在柳傳志的臉上。一個20來歲的青年跑到正步下講臺的柳傳志那里索要名片，柳傳志雙手遞出，然后問，“你的名片呢？你還沒給我名片呢？”拿不出名片的青年興奮莫名，他感覺到柳傳志跟他索要名片那一刻，他跟仰慕已久的領袖之間的平等關系。

　　這個青年有所不知，這種平易近人是資本建立人脈最為重要的武器。資本的意志和思維已經融會到柳傳志的血液之中。他跟官員打交道尤其嫻熟，一坐下來就很密切和近乎。當然，他不跟他們談電腦和PE，他總是能非常自如地切入官員們關心的問題和他展開討論，讓官員們感覺跟他這個名人一起聊天非但榮耀而且很有所得。許多企業領導人第一次跟柳傳志見面，就能產生一種親切感，由此決定跟聯想投資或弘毅投資做生意。

　　新視角下的資本平衡術

　　資本思維在柳傳志身上的化學反應如此之強烈，過去因人設事的中國權術大師，如今變成了手段靈活的資本大師。

　　在聯想集團洽購PB電腦的同時，聯想控股減持神州數碼

股票。股權轉讓完成后，聯想控股將由原來持股47.43%減至17.83%，而神州數碼現任CEO郭為持股比例由原來的0.10%增至10.29%。郭為由此完成了從職業經理人到公司大股東的角色轉換。顯然，這是柳傳志私募資本引進新股東、調整治理結構和業務架構邏輯在神州數碼的應用。

　　聯想集團并購IBM PC以后，在楊元慶與郭為之間，形成了很大的不平衡。單是薪酬對比就發生了天上地下的變化。從2006年~2007年財年，郭為獲得的薪金與分紅在該財年共計819.2萬港元，而與其地位相當無幾的“兄弟”楊元慶在2005年~2006年財年的薪酬總額則高達2175萬港元。這次借用資本彌合了二者之間的收入鴻溝。

　　柳傳志在接受記者采訪時聲稱，神州數碼的這次股權變動，是神州數碼和聯想控股基于公司長遠發展考慮的主動安排。這里的“主動安排”含義深遠。在柳傳志心目中，聯想永遠是一個大家庭。

　　給真老虎插上翅膀

　　柳傳志一直認為郭為是真老虎，這回給真老虎插上翅膀，讓他自己成為主人。

　　跟柳傳志一起創業的一代中國企業家，他們絕大多數沒有老虎可用，更沒有給老虎插上翅膀的想法。企業強人宗慶后，董事長、總經理、副總經理一肩挑，辦企業20多年沒有帶出一支可以信賴的團隊。大多數家族企業沒有跟國際資本接軌，也沒有引進現代公司治理結構，結果只能是自己成了自己能力的奴隸，一天工作十幾個小時，不敢把公司交給兒女以外的其他人。可是他們不可規避自然的年輪，他們漸漸變老，卻后繼乏人。

　　人通過接觸世界來提高判斷力，使自己對事物洞若觀火。聯想的柳傳志趟出一條路來。為了培養接班人，寧肯犧牲一些企業發展的短期利益，把完整的集團一拆為二，為的是讓老虎有一個摔打的空間。他時刻關注老虎的情勢，該給翅膀的時候給翅膀，該給權力的時候給權力，該給股權的時候給股權。一個企業成長起來了，一支管理團隊也隨之成長起來了。公司因此而步入持續經營。

　　蔑視自己所不理解的事，按自己的能力來判斷事物的正誤是愚蠢的。這是自視智力超群的一代企業家的通病。要緩解接班人危機，首要的還需像柳傳志那樣，改造這個千錘百煉的愚蠢。 (《快公司2.0》)
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